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@K_masafumi

川村真文@K_masafumi

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2019年10月16日(水)14 tweetssource

10時間前

@K_masafumi

川村真文@K_masafumi

昨日の日経夕刊にチェロ奏者の山崎伸子氏がコラムで書かれているけど、
「結局、基礎の反復が将来に繋がる。卓越した技術があってこそ自由な発想を実現できる奏者になれる」はその通り。
どんな世界でも(一見退屈な反復練習で身につく)基礎が大事。

posted at 21:02:52

17時間前

@K_masafumi

川村真文@K_masafumi

実務を知らずに、なぜ、「子どもの最大の福祉」を判断をしているなんて断言できるのだろう。
この前は、連れ去り(=子を親しんだ住環境や教育環境からの引き離し)をする同居親やそれをアドバイスをする離婚弁護士も、子どものことを第一に考えてやっているという寝言を言われていたが・・・。 twitter.com/SotaKimura/sta

posted at 14:05:21

19時間前

@K_masafumi

川村真文@K_masafumi

日本赤十字社のポスターを批判する人たちは、同じ理屈で、しっかりと、あいちトリエンナーレも批判して頂きたい(笑)。

posted at 11:33:49

21時間前

@K_masafumi

川村真文@K_masafumi

サダムフセインが倒れた後の、イラクにおける正当な力の創立の問題について考える。いかなる「不自由な」機関が残っていそうか?正当な力が確立されても、いかなる不平等が存続しそうか? (今日ドラ④)

posted at 09:35:30

21時間前

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川村真文@K_masafumi

しかし、我々が統治者と呼ぶ決定的な社会的力が、自由、平等、又は高徳さの要求に基づき、これらの理想的な目的の達成に向けてデザインされた機関を通じて行使される限り、社会は自由で平等であるいは高徳な社会として機能し得る。その制度的な構造は正当な力の1つだから。(今日ドラ③)

posted at 09:35:29

21時間前

@K_masafumi

川村真文@K_masafumi

全ての社会において、そのような原理に関係のない多くの力があり、その達成のためにデザインされたり奉仕されるわけではない機関が存在する。言い換えれば、自由な社会で多くの「不自由な」機関があり、平等な社会で多くの不平等があり、聖人の中に多くの罪人がいる。(今日ドラ②)

posted at 09:35:29

21時間前

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川村真文@K_masafumi

正当な力は個人の社会的地位と機能が依拠する人の本性と達成についての社会の基本的信念から生じる。正当な力はその正当性を社会の基本的エートス(精神)に置く統治者として定義され得る。
(今日ドラ①)

posted at 09:35:29

2019年10月15日(火)9 tweetssource

10月15日

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川村真文@K_masafumi

昨日に続いて今日もバレーは戦っているのか。
昨日10分ランニングしたけど、今日は疲れたから休みにしたヘタレの私は、少し恥ずかしい。

posted at 20:45:57

10月15日

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川村真文@K_masafumi

意思決定をできるだけ行動に近いところまで下げるべき。
but
①意思決定が組織に長い間コミットするほど、
②他の機能へのインパクトが広いほど、
③多くの質的要素が関係するほど、
④その決定がめったにないほど、
意思決定は組織のより高いところでなされなくてはならない。(今日ドラ⑤)

posted at 10:00:25

10月15日

@K_masafumi

川村真文@K_masafumi

意思決定は、①できるだけ低いレベルで、行動の場面にできるだけ近くなされるべきであるとともに、②影響を受ける全ての活動と目的が十分に考慮されるレベルでなされるべき。
①⇒いかに低いレベルで意思決定がなされるべきかを教える。
②⇒どれだけ低いところでなされ得るかを教える。
(今日ドラ③

posted at 10:00:24

10月15日

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川村真文@K_masafumi

③行動の基本原則、倫理的価値、社会的/政治的信念等、決定に入る質的ファクターの数。
④繰り返されるものか、(唯一のものでないとしても)めったにないものか。
(今日ドラ②)

posted at 10:00:23

10月15日

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川村真文@K_masafumi

ビジネスの意思決定の性質を決める4つの基本的特性がある。
①意思決定の未来性の程度。どれだけ長く将来にわたり、それは会社にコミットするか?
②決定が他の機能、他の分野、あるいは事業全体に与えるインパクト。
(今日ドラ①)

posted at 10:00:23

2019年10月14日(月)14 tweetssource

10月14日

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川村真文@K_masafumi

昨日串田先生が、所属の党に関係なく、これまで議員に聞いて、共同親権に反対の人は1人もいなかったと言われていた。
人権問題だし、世界の流れは共同親権だし、当然だよね。
私が知る限り、たくさんいるであろう憲法学者の中でも、反対している人は1人しか知らない(笑)。

posted at 22:13:53

10月14日

@K_masafumi

川村真文@K_masafumi

@085sakura こちらこそ、ありがとうございました。
私も、いろいろな方とお会いすることができ、学ぶことがたくさんありました。
これからも、よろしくお願いいたします。

posted at 17:17:33

10月14日

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川村真文@K_masafumi

➀重要な意思決定をする時、期待する「予測」を書き留める。②その決定にとって適当な時に、いかなる結果が生じたかを見る。③結果と予測を比べる。④学んだことを、その後の意思決定の際に使う。
(今日ドラ⑤)

posted at 07:19:10

10月14日

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川村真文@K_masafumi

医師は処方した治療の結果、すなわち意思決定の結果として、患者の状態にいかなる推移を期待するかを書き留めることを、2400年前のギリシャにおけるヒポクラテスの時代から教えられてきた。そして、それは並の資質の医師を、数年以内に、有能な臨床医とする。(今日ドラ④)

posted at 07:19:09

10月14日

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川村真文@K_masafumi

例えば、買収において、買収が統合されるのにかかる2~5年の間、実際の結果を期待されたものと比較する。

これをすることで我々がどれだけ、そしていかに素早く学ぶかは驚くべきことである。
(今日ドラ③)

posted at 07:19:09

10月14日

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川村真文@K_masafumi

重要な意思決定をするときはいつも、どのような結果が期待でき、それはいつかを書き留める。そして、9か月か1年後に、実際の結果から期待されたものへのフィードバックを始め、意思決定が有効な限り、それを続ける。(今日ドラ②)

posted at 07:19:08

10月14日

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川村真文@K_masafumi

意思決定ほど、継続的な学びをエグゼクティブの仕事に組み込むことが重要となる分野はない。その方法は決定の結果からそれがなされた時の期待へのフィードバック。(今日ドラ①)

posted at 07:19:08

10月14日

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川村真文@K_masafumi

Feedback from the results of a decision compared against the expectations when it was being made makes even moderately endowed executives into competent decision makers.

posted at 07:19:08

10月14日

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川村真文@K_masafumi

それぞれ自分の得意不得意や自分にできることがあるわけで、できることで貢献すればいい。それが、組織というもの。

posted at 07:06:25

10月14日

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川村真文@K_masafumi

昨日は桜の会の共同親権と児相問題の討論会に参加したけど、扱ったことがない分野は無知なんだよな。
児相の問題はほとんど知らなかったし、現実にいろいろな問題があることを初めて知った。。

posted at 07:06:24

2019年10月13日(日)5 tweetssource

10月13日

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川村真文@K_masafumi

外にでて「ちょっと点検」し、現場でのフィードバックを得る。意思決定がその意図した結果を達成したかを確認する。(今日ドラ④)

posted at 10:14:13

10月13日

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軍の組織は、古くから、ほとんどの命令は無駄であり命令の実行をチェックするためにフィードバックを組織化することを学んだ。彼らは、古くから、自身が行って見ることが唯一の信頼できるフィードバックであることを学んだ。大統領が通常動員できる報告はたいした助けにならない。(今日ドラ③)

posted at 10:14:13

10月13日

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アイゼンハワーが大統領に選ばれた時、前任のトルーマンは言った。「哀れなアイクよ、彼が将軍であった時、彼は命じ、それは実行された。今、彼は大きなオフィスに座ろうとしており、彼は命じるだろうが、何も起こらないだろう」(今日ドラ②)

posted at 10:14:13

10月13日

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川村真文@K_masafumi

意思決定の基礎にある期待を実際の出来事に対して継続的にテストするため、フィードバックが組み込まれなくてはならない。意思決定を行う人々は誤りを免れず、よくてもその仕事は長くもたない。最善の決定ですら、誤っている可能性が高く、最も有効なものも、結局は陳腐化する。(今日ドラ①)

posted at 10:14:13

2019年10月12日(土)12 tweetssource

10月12日

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川村真文@K_masafumi

決定を実行しなくてはならない全員を意思決定プロセスに巻き込む。そして、彼らの貢献に基づき、誰が意思決定を有効に実行しそうかを決める。(今日ドラ⑤)

posted at 06:58:33

10月12日

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川村真文@K_masafumi

トップマネジメントは、これらの人々の立場を知り、トップダウンで意思決定をする。日本の組織には「参加方式のマネジメント」は多くないが、意思決定により影響を受けるであろう全員はそれが何についてのものかを知り、その準備を整える。それを売り込む必要はない。既に売られている。(今日ドラ④)

posted at 06:58:32

10月12日

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例えば、欧米の会社との合弁やディストリビューターに出資を行う場合、影響を受けるであろう全員は、その意思決定がいかに彼の仕事、職務、部門に影響するかを書き留めるよう求められる。彼は意見を持ったり、推奨/反対することは禁じられるが、それを考えることが期待される。(今日ドラ③)

posted at 06:58:32

10月12日

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川村真文@K_masafumi

これは、日本のマネジメントから学んだことである。意思決定プロセスが始まるとすぐ、最終判断がされるかなり前に、日本のマネジメントは意思決定を売る。
(今日ドラ②)

posted at 06:58:31

10月12日

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川村真文@K_masafumi

意思決定は、組織がそれを受入れなければ、無効であり、それは、良い意図でありつづける。そして、意思決定を有効にするには、意思決定プロセスの最初から、受入れられることが組み込まれなくてはならない。
(今日ドラ①)

posted at 06:58:31

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