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@papanda

ichitani / カイゼン・ジャーニー@papanda

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4,308日(2007/04/09より)
ツイート数
31,177(7.2件/日)

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2019年01月22日(火)8 tweetssource

12時間前

@papanda

ichitani / カイゼン・ジャーニー@papanda

つくってみて分かるのは必要な機能だけではない。チームの相性、プロセスの問題、プロダクトの方向性、其の先のビジョンまで。多くことが後付けできるとしたら最初にあるのは?意思だろうね。どんなに小さくても、ゼロ(無い)イチ(ある)の状況を一変させる意思の越境。

posted at 12:07:34

13時間前

@papanda

ichitani / カイゼン・ジャーニー@papanda

5年、のびのびとプロダクトづくりをやってきて、検証できたなと思う仮説は「まだまだつくりすぎてる」ということだった。仮説検証を軸にしているので勿論つくるものは選んでいるのだけど、もっともっとつくらなくても良かったのではと感じている。つくるものの方が少ないくらいでは、と。

posted at 11:10:27

13時間前

@papanda

ichitani / カイゼン・ジャーニー@papanda

進捗確認大事!とおもっちゃうチームや関係性はまだまだ弱いよね。必要になるという事実は受け止めないと余計悪くなる一方なのだけど、「意識外から自分の状態に気づく」の練度や仕組みを整えていかないと弱いのは弱いママ。いわゆる"進捗確認マネージャー"を必要としてしまう。

posted at 10:54:18

2019年01月21日(月)2 tweetssource

2019年01月20日(日)15 tweetssource

1月20日

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ichitani / カイゼン・ジャーニー@papanda

たいていこういう場は共通理解がボロボロなので、何を話していて、どこまて合意したのか、分からなくなっている。なのでひたすら板書して認識を一致させる「対象」をつくる。そして、会話のぐちゃぐちゃ度合いに応じて、ぐちゃぐちゃになっている板書を見てその場の状況に気付いて冷静になってもらう

posted at 14:19:48

1月20日

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ichitani / カイゼン・ジャーニー@papanda

あるミーティングに出て感じたのだけど人はどれだけ分かっていても、刹那的にマウントを取りたい、認められたい、良いことを言いたい、打ち負かしたいという気持ちが無意識に出るものなのかもね。ファシリとしてやるべきことは、むしろその前提に立ち、飛び交う言葉をひたらすら書き表すことだと思う

posted at 14:16:26

1月20日

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ichitani / カイゼン・ジャーニー@papanda

結果の評価とは2つ観点があると思う。1つは自分のビジョンに対しての結果。この評価はその人自身のもの。もう1つは成果への期待と報酬に対する結果。この評価は対価を払う者が行う。その人のビジョンそのものも、その結果も、良し悪し言う他人の出番などない。

posted at 13:22:41

1月20日

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ichitani / カイゼン・ジャーニー@papanda

コーチとは、問いかけによって因果関係を発見してもらうための存在。答えを示す役割ではなく。というか、個々にとって予め用意された答えなど無いという前提に立たなければ、コーチが示せることとは基礎的手順でしかない。

posted at 13:10:03

1月20日

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ichitani / カイゼン・ジャーニー@papanda

コーチとは、ふりかえりのやり方を伝える役割ではなく、ふりかえりを続けられるように寄り添う存在なのだ。ふりかえりができないのは、相手の意思の問題ではなく、コーチの寄り添い方の問題と言える。

posted at 13:04:31

1月20日

@papanda

ichitani / カイゼン・ジャーニー@papanda

会社組織やコミュニティ、もっというと人とのコミュニケーションにおいて、押しつけがましくないコーチング、逆に相手からフィードバックを受け止めるflatな姿勢はどんな立ち位置でも共通だと思う。コーチングしつつ、メンタリングうける。メンタリングうけつつ、コーチング的である、ような。

posted at 12:44:48

2019年01月19日(土)14 tweetssource

1月19日

@papanda

ichitani / カイゼン・ジャーニー@papanda

仕組みをつくるのがデザイン、仕組みを運用するのがマネジメントとすると、それぞれにおいて形成するチームの意味は変わる。前者は、協働によるクリエイティビティの創出のために。後者は、最適化のための役割分担。これは組織の形成でも言えることだろう。

posted at 22:41:45

1月19日

@papanda

ichitani / カイゼン・ジャーニー@papanda

Whyのクリエイティビティ、新たな意味、価値の創造。クリエイティビティといっても、What(形)、How(実現方法)、Why(意味,価値)と幅がある。専門家と非専門家の間での基本的な期待あわせが必要。で、Whyのクリエイティビティを担うのは?

posted at 22:26:43

1月19日

@papanda

ichitani / カイゼン・ジャーニー@papanda

狭い意味でのデザイナーが担うのはWhatのクリエイティビティ。形に対するクリエイティビティ。これは外(非専門家)からの期待と合致しやすい。Howと違って形は目で見て理解できる。それでもまだずれている場合がある。つまり、期待するものが「Whyのクリエイティビティ」だった場合に。

posted at 22:23:45

1月19日

@papanda

ichitani / カイゼン・ジャーニー@papanda

クリエイティビティとは何なのか考えていた。エンジニアのクリエイティビティとは?エンジニアリングの外(非専門家)からの期待とエンジニアの担うクリエイティビティにはズレを感じる時が少なくない。エンジニアが担うのはHowのクリエイティビティ。外が期待する"クリエイティビティ"とは?

posted at 22:19:55

1月19日

@papanda

ichitani / カイゼン・ジャーニー@papanda

詳細→俯瞰の戻り先の「俯瞰」には幅がある。例えばコードを書くに対するプロダクトの設計。あるいはプロジェクトの運営。包括的な立ち位置なら別のプロジェクトの運営にも戻る。あるいは組織運営に。より詳細の引力は強くなる。 -- 詳細と俯瞰の境目を、現場の境界にしない。 note.mu/papanda0806/n/

posted at 22:11:26

1月19日

@4mimimizu

清水淳子 / shimizu junko@4mimimizu

俯瞰と詳細の行き来ができるクリエイティブチームは超強い。
👉『俯瞰からの言葉や働きかけがどれほど正しいことであっても、ただ投げかけるだけでは詳細モードにある現場には届かない。合理性だけで人は動かない。』
詳細と俯瞰の境目を、現場の境界にしない。|@papanda note.mu/papanda0806/n/

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retweeted at 18:49:01

1月19日

@Nunerm

久津佑介(HisatsuYusuke)@プロダクトマネージャ@Nunerm

大きい組織の場合、詳細↔︎俯瞰の間を複数の人が少しずつ重なり合えればいい組織になると思う。そこに少しでも空白ができると軋轢の元となる。

詳細と俯瞰の境目を、現場の境界にしない。|papanda @papanda|note(ノート) note.mu/papanda0806/n/

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retweeted at 15:34:00

1月19日

@papanda

ichitani / カイゼン・ジャーニー@papanda

やるべきことを「やらない」ことに対して目くじらをたてたくなるときがあると思う。だけど「やる力が無い」というよりは「やる順番」を間違えているだけという場合もある。「やる順番」は「関心の順番」。ゼロイチを正そうとするのと、順番を正そうとするのでは、かける言葉も強弱も違う。

posted at 09:55:40

2019年01月18日(金)24 tweetssource

1月18日

@massy_th35

まーしー@massy_th35

www.amazon.co.jpカイゼン・ジャーニー-たった1人からはじめて、「越境」するチームをつくるまで-市谷-聡啓/dp/4798153346

こちらの本を読み終えた。全SEに読んでほしい一冊。SEだけでなくチーム作りに悩む人にも。読む時はそれなりに気合いが必要。読んだ後、本の熱量で動けなくなりました

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retweeted at 20:57:22

1月18日

@papanda

ichitani / カイゼン・ジャーニー@papanda

コンサルでもなければ、たいていの現場は"詳細"しかない(だから、詳細から一旦離れて観る、ふりかえりに意義がでてくるわけだ)。仕事は環境の影響を受けやすいから、現場にいたら詳細モードに多くの人が移行するし、逆に詳細を見ようとしない人が浮くわけだ(いわゆるマネージャー)。

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retweeted at 20:55:17

1月18日

@araratakeshi

新井 剛/カイゼン・ジャーニー@araratakeshi

みなさまのおかげで「カイゼン・ジャーニー」もベスト10に選ばれました。ありがとうございます。

ITエンジニアが投票した「ITエンジニア本大賞2019」ベスト10発表。カイゼン・ジャーニー/エンジニアリング組織論への招待/テスト駆動開発などランクイン
www.publickey1.jp/blog/19/itit20

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retweeted at 20:52:36

1月18日

@papanda

ichitani / カイゼン・ジャーニー@papanda

コンサルでもなければ、たいていの現場は"詳細"しかない(だから、詳細から一旦離れて観る、ふりかえりに意義がでてくるわけだ)。仕事は環境の影響を受けやすいから、現場にいたら詳細モードに多くの人が移行するし、逆に詳細を見ようとしない人が浮くわけだ(いわゆるマネージャー)。

posted at 08:04:55

1月18日

@papanda

ichitani / カイゼン・ジャーニー@papanda

現場の仕事に熱上げると詳細のことで頭がいっぱいになって、視座を切り替えるのが難しい。無意識に集中している自分を意識的に一旦止めたり、距離を離すようにしたり。…というか、詳細に集中しないと仕事として質上がらないし、こなし切れないんだよね。

posted at 07:57:24

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